Wal-Mart versus Kmart: Diverging Paths
The battle between giant discounters Kmart and Wal-Mart began the year they both were founded, 1962. In the ensuing thirty years until his death, Sam Walton built Wal-Mart into the nation’s largest retail chain by breaking many of the rules of retailing. He popularized discount pricing, avoiding the periodic sales on which other retailers relied and used instead “low prices always” on many brand-name goods. He also built stores concentrating on small Southern and Midwestern towns that other retailers avoided.
Additionally he was successful with his cheerleading management style, determined cost-cutting, and devotion to hands-on management involving frequent visits to Wal-Mart stores. Wal-Mart also set industry standards in technology usage, with its sophisticated, companywide point-of-sale and satellite-communications systems, and in service, symbolized by the “greeters” stationed at the front doors of its stores.
A significant milestone in the battle between Kmart and Wal-Mart was 1987, the year Joseph Antonini took the reins of Kmart. He inherited some stores that were as much as seventeen years old, with water-warped floors, broken light fixtures, shelves placed too close together and cheap displays of merchandise. His predecessors had neglected to invest in the technology that was helping Wal-Mart track and replenish its merchandise inventory swiftly.
But at this point in time Kmart was still way ahead. It had nearly twice as many discount stores, 2,223 compared with Wal-Mart’s 1,198. It also had sales of $25.63 billion compared with $15.96 billion for Wal-Mart. Thanks to heavy advertising and its major urban presence, it also had greater visibility. Wal-Mart sat in open fields outside small towns and picked off the customers of aging mom-and-pop stores.
As Wal-Mart multiplied across the landscape, an invasion of urban America and a confrontation with Kmart was inevitable. Antonini prepared for this battle by focusing on his strength: marketing and merchandising. He invested heavily in national television campaigns, and glamorous representatives such as Jaclyn Smith, a former Charlie’s Angels television star who had her own line of clothes for Kmart. Instead of marketing, Walton focused on operations. He invested heavily in a companywide computer system that linked cash registers to company headquarters, enabling quick restocking of goods as they were sold. He also invested heavily in trucks and distribution centers, around which he located his stores. This enhanced control, and sharply reduced costs.
Joseph Antonini and Sam Walton also took different paths to achieving growth. Antonini tried to foster growth by purchasing other types of retailers: the Sports Authority sporting-goods chain, Office-Max office supply stores, Borders bookstores and Pace membership warehouse clubs. Walton took the exact opposite approach, betting everything on discount retailing. He then moved to discount groceries, with the massive Hypermart, which was more than 230,000 square feet in size. The Hypermart discount groceries didn’t work, largely because they were so big that customers couldn’t find what they wanted. Undaunted, he launched a revised concept: the Supercenter, a combination of discount and grocery store that was smallar than the Hypermart.
By the end of 1990, three years after Antonini took charge of Kmart, Wal-Mart overtook it, with sales of $32.6 billion, compared with Kmart’s $29.7 billion. This was accomplished with fewer stores, 1,721 to Kmart’s 2,300.
Kmart’s response to losing its supremacy was to launch a $3.5 billion, five-year plan to renovate, enlarge or replace its oldest and shabbiest stores. But, it still could not overcome Wal-Mart’s very sophisticated distribution, inventory and scanning systems which meant that customers almost never encountered depleted shelves or price-checks at the cash register. Wal-Mart’s vigorous cost control also allowed it to expand aggressively to bigger cities. Meanwhile, Kmart’s combination discount and specialty-retailing empire began to unravel at the end of 1993. The problem was that the Kmart discount stores were quickly losing market share to Wal-Mart, while Kmart’s specialty stores-those offering books, office supplies or sporting goods-were declining in profitability. At the end of 1994, at the insistence of shareholders and against Antonini’s wishes, Kmart announced a plan to sell majority stakes in three of its specialty retail chains.
Meanwhile, Wal-Mart couldn’t open its new Supercenters fast enough. This prompted Kmart to start a similar chain. But the cost of opening super Kmarts only detracted from the continuing, and generally disappointing effort to renovate general merchandise Kmarts. Kmart also adopted a strategy of closing its unprofitable stores, and closed about 300 discount stores from 1993 to1995. By March 1995 Antonini was forced to resign and eventually was replaced by Floyd Hall. At the end of 1995, Kmart’s $33 billion in revenues were only about one third of Wal-Mart’s.
At this juncture Kmart is in serious trouble, although it is predicted to have annual earnings of 40 cents a share in 1996, compared with a net loss of $1,25 a share in 1995. Recent benchmarking of the two discount retailers revealed the following with respect to key success factors.
Key Success Factor / Kmart / Wal-MartLocation / 25% of customers find their Kmart inconvenient / 49 % of Wal-Mart customers drive past their Kmart to go to Wal-Mart
Market share (1995 estimate) / 23% / 42 %
Sales/sq.feet (1995) / $195 / $333
Core customer / Over 55; $20K + income, no kids at home / Under 44; $40K + income, kids at home
Questions:
1. What are the major reasons that Wal-Mart has been more successful than Kmart?
2. From a service operations perspective what has Wal-Mart done to enhance its competitive position?
3. What does the future hold for Wal-Mart? What does the future hold for Kmart?
Kmart karşısında Wal-Mart: Ayrılan Yollar
Dev perakendeciler olan Wal-Mart ile Kmart arasındaki savaş her ikisinin de kurulduğu yıl olan 1962’de başlamıştır. Ölümüne kadarki izleyen 30 yıl içinde Sam Walton perakendeciliğin birçok kuralını çiğneyerek Wal-Mart’ı ülkenin en büyük perakende zinciri haline getirmiştir. Diğer perakendecilerin uyguladığı periyodik indirimlerden kaçınarak ve birçok marka üründe “her zaman düşük fiyat” uygulamasını benimseyerek indirimli fiyat uygulamasını seçmiştir. Ayrıca, diğer perakendecilerin kaçtıkları küçük Güney ve Ortabatı şehirlerinde yoğunlaşan mağazalar açmıştır.
Buna ek olarak, neşeli, güleryüzlü yönetim tarzıyla, kararlı bir şekilde maliyetleri azaltmaya çalışmasıyla, Wal-Mart mağazalarına sık ziyaretler yaparak eli-üzerinde bir yönetim tarzını benimsemesiyle başarılı bir tarz yakalamıştır. Wal-Mart ayrıca, şirket çapında kurduğu sofistike satış noktası ve uydu-iletişim sistemleriyle teknoloji kullanımında ve mağazaların dışında müşterileri karşılayan teşrifatçılarıyla sembolize edilen hizmet anlayışında endüstri standartları oluşturmuştur.
Kmart ile Wal-Mart arasındaki savaşın önemli bir yapıtaşı Joseph Antonini’nin Kmart’ın dizginlerini ele aldığı 1987 yılıdır. Antonini bazıları onyedi yaşında olan mağazaları devralmıştır. Bu mağazalar büyük ölçüde sudan kabarmış zeminleriyle, kırık lambalarıyla, birbirine çok yakın yerleştirilmiş raflarıyla ve malların sergilenmesi için kullanılan ucuz teşhir yerleriyle oldukça kötü bir görüntüdeydiler. Kendisinden önceki yöneticiler, Wal-Mart’ın stoklarını hızlı bir şekilde izlemesini ve yenilemesini sağlamakta olan teknoloji yatırımını ihmal etmişlerdi.
Ancak, bu zaman diliminde Kmart hala önde bulunmaktaydı. Mağazalarının sayısı neredeyse Wal-Mart’ınkilerin iki katıydı. (Wal-Mart’ın 1,198 mağazasına karşılık Kmart’ın 2,223 mağazası bulunmaktaydı). Wal-Mart’ın 15.96 milyar $’lık satışları karşısında Kmart’ın satışları 25.63 milyar $ idi. Yoğun reklam kampanyaları ve şehirlerdeki mağazaları sayesinde tanınırlığı da daha fazlaydı. Wal-Mart küçük şehirlerin dışında açık alanlarda kurulmuştu ve eski geleneksel mağazaların müşterilerini çekmekteydi.
Wal-Mart mağazaları çoğaldıkça ve Amerika’daki şehirlere doğru genişledikçe Kmart ile karşı karşıya gelinmesi kaçınılmaz bir sonuçtu. Antonini bu savaşa güçlü yönlerine odaklanarak (pazarlama ve ticaret) hazırlanmıştır. Ulusal televizyon kampanyalarına ağırlık vermiş ve Charlie’nin Melekleri dizisiyle tanınmış bir televizyon starı olan ve Kmart mağazaları için bir giyim hattına sahip Jacklyn Smith gibi büyülü isimleri kullanmaktan kaçınmamıştır. Walton ise pazarlama yerine işlemler alanına odaklandı. Satış noktasındaki kasaları işletmenin merkezine bağlayarak, malların satıldıkça hızlı bir şekilde yerine konmasını sağlayan şirket çapında bilgisayar sistemine büyük yatırım yaptı. Ayrıca, kamyonlara ve mağazalarını çevresine kurduğu dağıtım merkezlerine yatırım gerçekleştirdi. Bu durum denetimi artırdı ve maliyetleri önemli ölçüde azalttı.
Joseph Antonini ve Sam Walton büyüme yönünde de farklı yollar izlediler. Antonini Sports Authority spor malzemeleri zinciri, Office-Max ofis malzemeleri mağazası, Borders kitabevleri gibi başka perakende zincirlerini satın alarak büyümeye çalıştı. Walton bunun tam tersi bir yaklaşım izledi ve her şeyini indirimli perakendeciliğe yatırdı. Daha sonra indirimli bakkaliye ürünleri satış işine girdi; büyüklüğü 230,000 feet kare olan hipermarketlere yöneldi. Hipermarketler büyük olduklarından müşterilerin aradıklarını bulamamaları gibi bir sorunla karşılaşıldı ve bu nedenle bunlar iş yapmadı. Daha sonra revise edilmiş bir konsepti korkusuzca uygulamaya koydu. Bu konsept, hipermarketten daha küçük bir indirimli bakkaliyeürünleri mağazası olarak tanımlanan Süpermerkezdi.
1990’ların sonlarında, Antonini Kmart’ın başına geçtikten üç yıl sonra, Mal-Mart, Kmart’ın 29.7 milyar dolarlık satışlarına karşılık 32,6 milyar dolarlık satışlarıyla Kmart’ı yakaladı, hatta geçti. Bu sonuç Kmart’ın 2,300 mağazasına karşılık daha az sayıda, sadece 1,721 mağazayla gerçekleştirilmiştir.
Kmart’ın üstünlüğünü kaybetme karşısındaki tepkisi, en eski ve yıkık dökük durumda olan mağazalarını elden geçirmek, yenilemek, büyütmek veya bunların yerini değiştirmek üzere 3.5 milyar dolarlık bir bütçe ayırmak şeklindeydi. Ancak yine de, Kmart’ta, Wal-Mart müşterilerinin hemen hemen hiçbir zaman boşalmış raflarla veya kasalarda fiyat kontrol işlemleriyle karşılaşmamasını sağlayacak sofistike dağıtım, stok ve tarayıcı sistemlerinin önüne geçecek bir sonuç yaratılamamıştır. Wal-Mart’ın güçlü maliyet denetimi, onun büyük şehirlere genişlemesine de olanak sağlamıştır. Bu arada, Kmart’ın imparatorluğu 1993 yılının sonunda çözülmeye başlamıştır. Sorun Kmart iskonto mağazalarının hızlı bir şekilde Wal-Mart karşısında pazar kaybetmesiydi. Bu arada Kmart’ın kitap, ofis malzemeleri veya spor malzemeleri satan mağazalarının karları da düşüş göstermekteydi. 1994’ün sonunda, pay sahiplerinin ısrarıyla, ancak Antonini’nin karşı çıkmasına rağmen, Kmart bu özel perakende zincirlerindeki hisselerinin önemli bir kısmını satma planını duyurmuştur.
Bu arada Wal-Mart Süpermerkezleri yeterince hızlı bir şekilde açamamıştı. Bu Kmart’ı benzer bir zincire başlama konusunda teşvik etmiştir. Ancak süper Kmartlar açmanın maliyeti genel Kmartları yenileme yönündeki, sürekli ancak genellikle hayal kırıklığı yaratan çabanın kesintiye uğramasına neden olmuştur. Kmart ayrıca, kar etmeyen mağazaları kapatma stratejisini benimsemiş ve 1993 ylından 1995 yılına kadar yaklaşık 300 indirim mağazasını kapatmıştır. 1995 Mart ayında Antonini istifaya zorlanmış ve yerine Floyd Hall gelmiştir. 1995’in sonunda, Kmart’ın 33 milyar $’lık gelirleri Wal-Mart’ınkinin sadece yaklaşık üçte biri kadardı.
Hernekadar 1995’deki hissebaşına 1,25 $’lık zararla kıyaslandığında 1996 yılında hisse başına yıllık 40 sentlik bir getiri sağlayacağı öngörülmüşse de, bu kritik dönemde Kmart ciddi bir güçlük içindeydi. İki perakendecinin yakın zamanda kıyaslanması sonucunda kritik başarı faktörleri cinsinden aşağıdaki bilgiler elde edilmiştir:
Kritik Başarı Faktörü / Kmart / Wal-MartKuruluş yeri / Müşterilerin yüzde 25’i Kmart mağazasının yerinin elverişli olmadığını düşünmektedir / Wal-Mart müşterilerinin yüzde 49’u Wal-Mart’a ulaşmak için Kmart’ın önünden geçmektedir
Pazar payı (1995 tahmini) / Yüzde 23 / Yüzde 42
Feet kare başına satışlar (1995) / 195 $ / 333 $
Temel müşteri grubunun özellikleri / 55 yaş üstü $20K ve üstü gelir grubu, evde çocukları olmayan / 44 yaş altı, 40K ve üstü gelir grubu, evde çocukları olan
Sorular:
1. Wal-Mart’ın Kmart’tan daha başarılı olmasının en önemli nedenleri nelerdir?
2. Hizmet işlemleri perspektifinden, Wal-Mart rekabetci konumunu geliştirmek için ne yapmıştır?
3. Wal-Mart için nasıl bir gelecek sözkonusudur? Kmart için nasıl bir gelecek sözkonusudur?